Первый год в роли ИТ-директора
Первое время все было достаточно непривычно. Непривычно, в первую очередь из-за того, что до сих пор я всегда был “лицом к лицу” с клиентом (или представителем клиента-заказчика), который платил деньги в компанию, где я работал. Платил клиент за ту конкретную работу, которую я непосредственно делал сам, или руководил выполнением этой работы с помощью других исполнителей. При этом схема была простой - что принес в компанию, от того и получил. А здесь я впервые оказался в ситуации, когда существовало бюджетное планирование, и на зарплату людей и другие основные потребности для выполнения работ, были запланированы средства, которые четко по срокам поступали в мое управление…
При этом я все равно оставался подрядчиком - и понимал, что такое “бюджетное” счастье может быть обеспечено только в том случае, если компания в целом будет успешна. И в это я тоже могу и должен сделать свой вклад.
При этом, еще в прошлом, 2000 году, компания сделала серьезный шаг, направленный на повышение качества управления компании в целом. Сегодня я могу сказать о том, что был заложен “фундамент” первого уровня технологической зрелости компании в области управления - общий профессиональный язык управления. Заключалось это в том, что весь директорский корпус плюс заместителей директоров - руководителей отделов планово отправили учиться. Учиться менеджменту. Без отрыва от работы. Первая волна коснулась руководителей тех предприятий и подразделений компании, которые находились в том же регионе, что и центральный офис компании. Я попал также в эту “первую волну”. Нас “прогнали” через вечернюю программу обучения, на выходе которой каждый их участников должен был представить “выпускную” работу, которая должна была быть привязана к реальной деятельности той структуры, которой управлял “студент” этой программы. Моя выпускная работа содержала план развития на три года с целями, задачами, видением собственных сервисов и соответствующей структуры, которая должна была все задуманное осуществить.
Соответственно, вступив в должность директора направления, я и начал выполнять все то, что в этом плане было обозначено. Конечно, далеко не под все, что было обозначено в этом плане, особенно сразу - в начале, нашлось финансирование. Но это, пожалуй, и не было столь необходимо - вначале нужно было прежде всего создать структуру, в том числе и региональные отделы, которая бы была в состоянии реализовывать все те технические и организационные проекты, которые предстояли в будущем.
И здесь также были свои “маленькие” находки и “открытия” - которые, как выяснилось, были “придуманы” мировым менеджментом гораздо раньше… В частности, я был очень горд тем,что “заново открыл” матрицу задач сотрудников и прочие, некоторые из которых даже были “вчерне” известны-прочитаны “инструменты управления”. В привязке к реальной деятельности, все эти инструменты были как-то живее и понятнее. Кроме того, периодически наступало “просветление” и приходило понимание различных инструментов и техник планирования и управления в их взаимосвязи и необходимой последовательности… Потом это легло в основу моих собственных тренинговых программ в области менеджмента - но тогда я об этом не думал.
